企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理中自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。殊不知，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，如果没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。遗憾的是，这些东西都被我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。
不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢？笔者以为，至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。第一种人对了能保证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。所以，选对这两种人是个关键。
绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源经理，就目前的趋势来看，大一点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展，这一点从一些企业的招聘信息上就可以看得出来，我国南方和一些大城市的企业已经在招聘专门的绩效经理。
当企业拥有了具备深厚理论功底和丰富实践经验的绩效经理的时候，相信，企业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰，实施起来会更容易，收到成效的时间会更加短，负面影响会更小。绩效管理的执行者就是企业的中层经理层，他们是绩效管理方案成功与否的关键，他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。
所以当企业拥有了训练有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管理，而是通过他来对企业的中层经理进行培训，与中层经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、方法和技巧传达给他们，使中层经理成为训练有素的人。当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油！为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，以领导者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开展！
当前企业应对绩效管理难题的当务之急并不是争论绩效主义的本身的是与非，而是应该去关注实施绩效主义的人是否选对了，是否对他们在绩效管理中的责任进行界定了，是否对他们进行持续不断的培训了，这些问题才是企业管理层该认真思考的问题。
真是绩效主义毁了索尼？
不管这是不是真的，但是绩效管理在企业内一方面难以抛弃，一方面也滋生着副作用
深陷“电池门”中焦头烂额的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。
2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。
因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。