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创业公司招人两难：资深人士，招还是不招
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Date：2013-01-16Author：专业委员会 COECategory：Staffing MobilitySource：36氪 |
Keyword：Staffing |
Details
可能跟你公司的文化完全匹配。
他们知道整个系统是如何运作的——因为资深的从业人员，往往来自于一个更大的环境，所以，他们通常的技能和效率，都是从以往的经验中习得的。这些习惯可能对于新的创业公司来说，拥有更多的政治色彩并且略显突兀。
你不懂的事情，他们懂——事实上，这正是你需要聘请他们的原因。因此，创业公司如何去衡量他们的工作表现究竟够不够优秀？
为了预防招聘资深人士带来的创业公司文化变迁，以上这些问题，都需要着重考虑。
首先，你需要在公司的文化和规则上做出严格要求。有人带着其他公司的文化来，这没问题。有时候，这些外来的文化会比创业公司自身的文化更具价值。只是，一个创业公司的创立，本身会形成自己独有的文化和行事风格，如果你想要纳入新的想法，让企业更多元化，这也没问题，但是，值得注意的是，一定不要因为这些外来的人员，改变了自己最核心的文化和价值观。
其次，要警惕那些带有政治动机的行为，对此要零容忍。更重要的是，在审核员工表现时，要设定一个高而清晰的标准。如果你想要拥有一个世界级的公司，你必须得确认你公司的员工——无论新老——都必须是世界级的。仅仅招聘一个比你优秀的人是不够的，因为你并不擅长这方面的工作——这也恰恰是你要招聘他们的原因。
千万不能因为你不擅长做某事，而为这项工作，制定一个非常低的标准。比如说，我认识一个非常年轻的 CEO，她只是在午餐的时候听了几个感人的故事，就对公司的市场和公关部信心满满。任何一个人都可以对一家优秀的公司写一个漂亮的报告，这并非世界级公关的工作。世界级的公关应该有一种逆转颓势的能力，必要时，他们可以将鸡屎说成沙拉酱。这种能力，需要建立在长期且互相信任的关系之上，并且需要对公关的职能和技巧有非常深刻的理解，在运用时，也有信心能做到恰到好处。而这些能力，都是一个公关菜鸟所不具备的。
至于究竟何为高的标准，一个行之有效的方法是采访行业里顶尖的人。找到他们的标准是什么，然后将这种标准，借鉴过来，为你所用。而标准一旦设定，就算你不知道如何去达到这个标准，在执行过程中，你也必须严格遵守。如何创建一个有价值的品牌、在公平的竞争环境里如何占据优势地位，或者怎样完成一个貌似不可能达到的销售目标，这些都不是你要考虑的——招聘资深人士的价值也就在于此。
最后，你需要让你新招入的资深人士不能只局限于是一个目标完成者，他同时也需要是团队中的一员。我的朋友 Bill Campbell 对此有一套非常好的方法论，他通过以下四个部分来将衡量这些新招入高管的表现：
目标 VS 结果——一旦你设定了一个高的标准，你可以直接通过这个标准，来衡量高管们的表现。
管理——就算这些资深人士做的非常好，也不意味着他们就能打造一个高效而忠诚的团队。即便他们能够非常好的完成目标，你也需要了解他们的管理水平如何。
创新——有时候这群资深人士会因为只顾着眼前的目标，而忽视了未来的规划。比如，对于一个工程经理来说，他可能仅为了在预定的时间里完成应有的功能，而不去管整体的构架，结果可能是最终的产品都不支持下一个版本。这就是为什么你不仅需要看到最终的香肠 (产品)，还要深入到香肠加工车间，去了解它们究竟是怎样生产的。
跟同事一起工作——这一点可能一开始不是太容易注意到，但高管们必须得保证能与员工之间高效的交流、相互支持并且帮助团队获得应有的资源。这也是衡量他们的一个重要指标。
哦，亲爱的，你卖掉了自己的灵魂
初次聘请资深人士，你可能会有种卖掉自己灵魂的感觉。一不小心，你可能还会因此丢掉整个公司的灵魂。但是，如果你想从一无所有中做出点成绩，你就必须得冒这个险，赢得与时间的赛跑。换句话说，你必须得聘请那些资深、有学识、有经验的人——即便聘请他们可能会带来很多因为年龄多样性而衍生出来的问题。
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