莎翁有言：To be or not to be, that is a question. 这个问题，对于创业公司来说，或许是：资深人士，招，还是不招，这是一个问题。资深人士对于创业公司来说，好处是能够加速公司的成长轨迹；而隐患在于，稍有不慎，不但会毁了公司的自有文化，公司甚至还会因此堕落至死。
著名的科技企业家 Ben Horowitz 最近在自己的博客上发文《Old People》阐明了自己的观点：
你刚创办的公司表现不错，生意也日益扩张，就在这时，你听到董事会有人说：“你应该聘请那些资深的、真的“到过那儿、做过这些事儿”的高管来协助你，将公司带入下一个阶段。” 只是，真的是这样吗？现在是时候吗？如果是，你需要从哪里入手呢？聘请了他们之后，你需要对他们做些什么呢？你又以何种标准来评判他们的工作表现？
或许，你首先应该问这样一个问题：“为什么我要聘请这些资深人士？他们时尚的着装、政治上的野心和时常要回家陪家人的习惯，这一切，难道不会毁掉公司的文化吗？”从某种程度上讲，这类问题的答案，可能都是肯定的，这也是这个问题值得认真思考的原因。然而，无论怎么说，在正确的时间，能否引入正确的人才，对公司未来的发展影响，可能天差地别。
让我们回到最初的问题——为什么需要聘请资深人士？最简单明了的答案是：时间。作为一个科技类的创业公司，从创办那天起，直到你死，都是一个同时间赛跑的过程。没有哪家创业公司能够拥有很长一段摸索市场的时间。即便是最好的想法，隔段时间再看，可能就会很糟。试想一下，如果 Mark Zuckerberg 上星期才创办 Facebook，会是什么情况？在网景，我们仅花了 15 个月的时间就上市了。如果再晚上六个月，我们可能就会面临来自其他 37 家浏览器公司的竞争。退一步讲，就算没人能跟你做正面较量，在公司创办五六年后，大部分的员工都会丧失最初的梦想，无论你给他们画的大饼有多大，梦想有多辉煌。因此，聘请一个对你正在尝试去做的事情有经验的人，会从根本上加速你成功的步伐。
但 CEO 们要注意的是：聘请这些资深人士到你的创业团队，就好像运动员为了成绩服用兴奋剂一样。如果一切运作的好，你可以快速达成一个前所未有的目标；如果弄巧成拙，你也可能就此堕落至死。
为了让一切进展顺利，创业公司不要让你对这些资深人士的要求变得抽象和模糊。如果你对自己究竟想要找一个什么样的人只有一个模糊的定位，失败是可想而知的。聘请一位资深人士，最正确的动机应该是去获取其在某一专业领域的知识和经验。
比如说，一位技术出身的创始人，可能不会了解如何去搭建全球的销售渠道、创立及维护一个能够立于不败之地的品牌等。招来一个世界级的专家，可以帮助公司迅速在特定方面获得成功。
针对一个特定职位，究竟是外招还是内部提升，最重要的是需要明白，这个职位需要外部知识还是内部知识。例如，对于工程经理这一职位来说，首先你需要具备基本的编程技能、对于技术方面也要有非常深入的了解，同时你还需要懂得如何去运作一个有规模的工程师团队，因此，你可能就会更加看中来自公司内部的知识，而不是从外部聘请。
同样，如果公司想要招一个面向大公司做销售的人，考量的标准就要更多的来自于外部的经验了。这样的销售人员，要了解目标用户群在想些什么、洞悉他们的趋势、熟悉他们文化倾向，以及如何在特定数量的人群中，将自己的销售额最大化，这些素养都比你对公司内部的了解更加重要。而这，也是为什么工程项目经理通常都是内部提拔，而销售总监通常会从外部招聘的原因。你需要问自己的是：“我所招聘的职位，究竟还是需要外部知识多，还是更看重内部知识。”这个问题同样会帮助你考量那些招聘来的资深人士。
招到人之后
在你招到人之后，如何让他们高效的去工作，也是个非常困难的问题。这些资深人士会带来几个问题：
他们已有的文化——他们身上的习惯和行事风格，都来源于他们曾经供职过的公司，这些都不