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OKR,追求卓越的管理工具
Date:2016-02-02Author:陈德金 (Michael Chen)Category:Organization DevelopmentSource:清华管理评论 Keyword:OKR 绩效
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员工进行积极的双向互动和沟通。所以,OKR也是卓越管理的一个重要工具。
设定目标
在设定目标时,应遵守如图1中的目标设定流程。
在设定OKR目标时,还需要做到以下几个方面(如图2):

  • OKR是实现年度目标的重要管理工具并可以分解至季度;
  • 目标设定需要自上而下进行,从组织到业务集团再到部门和个人,上下贯通;
  • 该目标设定流程确保聚焦和优先级别的设定、工作量评估;
  • 该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通;
  • 该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。

好的目标设定要考虑以下几点:聚焦于真正重要的领域,需要足够挑战;通常比较长远(1年或大于1年);遵循SMART(简单、可衡量、可实现、有时间节点)原则。
关键结果管理
关键结果(KR,Key Results)指的是通向成功的关键,即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理,包括关键结果的制定、管理与评估。
关键结果通常跨度为一至几个季度,每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物,并最终完成目标。如关键结果不能有助于目标达成,则需要重新设定目标和关键结果。
让我们用某通讯芯片公司中国区的年度芯片销售在调整前、后的OKR对比,来举例说明OKR应如何符合上述的要素比如足够挑战、SMART等。
调整前的情况:
目标:本年度在中国区的通讯芯片产品销售额超过上一年度。由此制订的一季度KR关键结果有:

 

  • 制定季度销售目标(1月);
  • 招聘销售代表(1月);
  • 销售团队新产品培训(2月);
  • 经销商新产品培训(3月)。

调整后的情况:
目标:至年底,将中国区目标市场通讯产品芯片的市场占有率提升5%(目前市场占有率是35%)。由此制定的一季度KR关键结果是:

  • 2月1日前,与每位销售团队成员制定并沟通年度指标,完成年度指标的业务发展提成计划;
  • 2月15日前完成3位工程师北京的销售代表招聘;
  • 3月1日前对80%的销售代表进行新产品培训;
  • 3月15日前对排名前20的经销商进行新产品培训。

可以看出,调整前的目标毫无挑战性,也不符合SMART原则。调整后,一季度的目标更具挑战性,关键结果也更加可预见、可实现、可衡量。
在管理关键结果时,可以参照表1。在表1中,年度战略目标1、2、3……对应图1中的年度目标。表1中仅以年度战略目标1进行示例说明。在评估和管理关键结果时,需要注意以下重要事项:

  • 这些关键结果是否足以完成战略目标?是否需要增加或删减?如果战略目标和关键结果总是100%完成,需要考虑制定更加有挑战的目标;
  • 与外部客户相关的战略目标和关键结果需要100%完
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