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OKR,追求卓越的管理工具
Date:2016-02-02Author:陈德金 (Michael Chen)Category:Organization DevelopmentSource:清华管理评论 Keyword:OKR 绩效
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dth:400px" />标设定流程确保聚焦和优先级别的设定、工作量评估;
  • 该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通;
  • 该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。
  • 好的目标设定要考虑以下几点:聚焦于真正重要的领域,需要足够挑战;通常比较长远(1年或大于1年);遵循SMART(简单、可衡量、可实现、有时间节点)原则。
    关键结果管理
    关键结果(KR,Key Results)指的是通向成功的关键,即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理,包括关键结果的制定、管理与评估。
    关键结果通常跨度为一至几个季度,每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物,并最终完成目标。如关键结果不能有助于目标达成,则需要重新设定目标和关键结果。
    让我们用某通讯芯片公司中国区的年度芯片销售在调整前、后的OKR对比,来举例说明OKR应如何符合上述的要素比如足够挑战、SMART等。
    调整前的情况:
    目标:本年度在中国区的通讯芯片产品销售额超过上一年度。由此制订的一季度KR关键结果有:

     

    • 制定季度销售目标(1月);
    • 招聘销售代表(1月);
    • 销售团队新产品培训(2月);
    • 经销商新产品培训(3月)。

    调整后的情况:
    目标:至年底,将中国区目标市场通讯产品芯片的市场占有率提升5%(目前市场占有率是35%)。由此制定的一季度KR关键结果是:

    • 2月1日前,与每位销售团队成员制定并沟通年度指标,完成年度指标的业务发展提成计划;
    • 2月15日前完成3位工程师北京的销售代表招聘;
    • 3月1日前对80%的销售代表进行新产品培训;
    • 3月15日前对排名前20的经销商进行新产品培训。

    可以看出,调整前的目标毫无挑战性,也不符合SMART原则。调整后,一季度的目标更具挑战性,关键结果也更加可预见、可实现、可衡量。
    在管理关键结果时,可以参照表1。在表1中,年度战略目标1、2、3……对应图1中的年度目标。表1中仅以年度战略目标1进行示例说明。在评估和管理关键结果时,需要注意以下重要事项:

    • 这些关键结果是否足以完成战略目标?是否需要增加或删减?如果战略目标和关键结果总是100%完成,需要考虑制定更加有挑战的目标;
    • 与外部客户相关的战略目标和关键结果需要100%完成;
    • 如果所有关键结果均达成,是否能完成战略目标?如果不能,请重新思考可能的遗漏或薄弱点?
    • 持续反问,为什么是这些KR,为什么是这些指标来衡量KR达成?这些KR和衡量指标对组织层面是否有影响力?如果有,影响力是什么?能否可以有更大的影响力?

    1.0表示已完成或会按时完成的关键结果,0.5表示50%的关键结果会按期完成,0.0表示少于50%的关键结果会按期完成;

    • 如果所有关键结果已完成,但战略目标未达成,表明关键结果需要改进或提升。
    • 有时会出现战略目标达成但关键结果没有全部完成的情况,此情况下无需调整关键结果。

    OKR与追求管理卓越
    OKR的设定与评估流程,是营造经理人和员工定期沟通的重要工具,并是追求管理卓越的体现。
    在企业文化的指引下,英特尔、谷歌等公司已将OKR不仅仅作为目标管理的工具,而是进一步提

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