好的目标设定要考虑以下几点：聚焦于真正重要的领域，需要足够挑战；通常比较长远（1年或大于1年）；遵循SMART（简单、可衡量、可实现、有时间节点）原则。
关键结果管理
关键结果（KR，Key Results）指的是通向成功的关键，即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理，包括关键结果的制定、管理与评估。
关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。如关键结果不能有助于目标达成，则需要重新设定目标和关键结果。
让我们用某通讯芯片公司中国区的年度芯片销售在调整前、后的OKR对比，来举例说明OKR应如何符合上述的要素比如足够挑战、SMART等。
调整前的情况：
目标：本年度在中国区的通讯芯片产品销售额超过上一年度。由此制订的一季度KR关键结果有：

• 制定季度销售目标（1月）；
• 招聘销售代表（1月）；
• 销售团队新产品培训（2月）；
• 经销商新产品培训（3月）。

调整后的情况：
目标：至年底，将中国区目标市场通讯产品芯片的市场占有率提升5%（目前市场占有率是35%）。由此制定的一季度KR关键结果是：

• 2月1日前，与每位销售团队成员制定并沟通年度指标，完成年度指标的业务发展提成计划；
• 2月15日前完成3位工程师北京的销售代表招聘；
• 3月1日前对80%的销售代表进行新产品培训；
• 3月15日前对排名前20的经销商进行新产品培训。

可以看出，调整前的目标毫无挑战性，也不符合SMART原则。调整后，一季度的目标更具挑战性，关键结果也更加可预见、可实现、可衡量。
在管理关键结果时，可以参照表1。在表1中，年度战略目标1、2、3……对应图1中的年度目标。表1中仅以年度战略目标1进行示例说明。在评估和管理关键结果时，需要注意以下重要事项：

• 这些关键结果是否足以完成战略目标？是否需要增加或删减？如果战略目标和关键结果总是100%完成，需要考虑制定更加有挑战的目标；
• 与外部客户相关的战略目标和关键结果需要100%完成；
• 如果所有关键结果均达成，是否能完成战略目标？如果不能，请重新思考可能的遗漏或薄弱点？
• 持续反问，为什么是这些KR，为什么是这些指标来衡量KR达成？这些KR和衡量指标对组织层面是否有影响力？如果有，影响力是什么？能否可以有更大的影响力？

1.0表示已完成或会按时完成的关键结果，0.5表示50%的关键结果会按期完成，0.0表示少于50%的关键结果会按期完成；

• 如果所有关键结果已完成，但战略目标未达成，表明关键结果需要改进或提升。
• 有时会出现战略目标达成但关键结果没有全部完成的情况，此情况下无需调整关键结果。

OKR与追求管理卓越
OKR的设定与评估流程，是营造经理人和员工定期沟通的重要工具，并是追求管理卓越的体现。
在企业文化的指引下，英特尔、谷歌等公司已将OKR不仅仅作为目标管理的工具，而是进一步提