第三阶段，人力资源运营和开发实践升级、雇员的敬业度实现提升之后，雇员将更积极的开展和参与创新活动和方案，雇员价值得以重塑。在这和个过程中，高敬业度雇员将推动相应的业务流程升级，以巩固创新的成果，创新的成果则转化为组织产品和服务品质的改善，因而用户/顾客价值实现了重塑。
可以想见，用户、顾客价值重塑和雇员价值重塑过程是相互交织的，甚至有的人坚持认为“用户/顾客价值重塑是雇员价值重塑的过程的一部分”。
总之，伴随着雇员价值和用户/顾客价值的重塑和交付的已完成，以人力资源开发为战略驱动的内生型机制得以实现，支撑组织在内外部挑战中保持自我更新，以持续交付品牌的承诺。这个过程中，财务目标的实现自不待言，而组织的社会价值得以传承。
显然，在上述前两个阶段里，主要流程围绕雇员价值发展和管理。我们称这些流程为由内而外、整体性的雇主品牌战略。事实证明，越来越多的组织将目光投向全面雇主品牌战略，积极运用雇主品牌思维开展相关活动，并在以下三个方面受益：
1，引入雇主品牌战略，将为组织领导层提供一个黄金机遇，以积极推动组织变革；
2，管理雇主品牌战略，将协助组织领导层，推动人才管理和人力资源流程升级，并巩固领导力梯队建设；