HR内部经常讲要学会与业务经理沟通，要学会用他们的语言进行交流，而不是HR自己的语言，讲得太多也许大家都不太在意，或者认为，等我升到那个位置，我就自然而然地掌握这项技能。
直到我接了这个所谓的顾问项目，才意识到这真得很重要。
客户是一家大型的上市公司，过去几年的人、组织的飞速发展，让企业的HR无法完全适应战略发展要求。公司人力资源副总裁是拉姆·查兰的信徒，决定向自己开刀，重组HR。

“人力资源如何成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议？我的方案是将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，将专业知识和人际交往能力二者融会贯通，分辨并培养人才，评估企业的内部工作。” - 拉姆.查兰

人力资源部的执行力非常强，很快各个职能部门拿出了自己的方案，非常清楚地定义了各个模块的职能，确定了今后三年的工作重点，同时，整合公司即将上线的HRERP系统，数据、分析非常到位，洋洋洒洒近百页PPT 。HR团队第一次向副总裁汇报时，就受到的挑战，“这是HR向HR汇报的PPT，没有问题，但我们首先需要向董事长汇报，十页的PPT，得到他的认可后，才是下一步。”
这时需求出现了，帮助企业完成一份向董事长汇报的关于HR重组的PPT。这是我第一次意识到，原来这个技能还能卖钱。

第一步：变身，“我就是董事长！”，阅读近期董事长关于公司战略、发展方向、挑战、需要解决的重大问题等等的重要指示，让自己有董事长的思维方式；
第二步：高度归纳总结HR在过去几年取得的成绩、遇到的挑战、以及未来的工作重点，必须与董事长的思维平行一致，让董事长就进入一个他熟悉的语景，也就是他的心理舒适区；
第三步：现在是时候提出HR改组方案，用一两页PPT介绍，相信此时董事长的眉头会皱起来，不过没关系，从舒适区转变成进攻状态还需要一点时间；
第四步：“建立联系”，用非常生动的PPT，说明HR的重组如何剑指董事长的未来方向或者他想解决的问题，让他一下子又回到他熟悉的语境，重新向后靠在舒服的椅背上；
第五步：这次要给他一些刺激，接下来几步关键的行动，可能会涉及一些人或者部门的利益，董事长可不期望到时候有很多人到他这里来投诉，因此用怀疑的目光看着演讲者，心里想，“我知道方向是对的，但这么大的动静行吗？”；
第六步：可以用PPT，或者演讲者口述，减轻董事长对于变革过大的担忧，从市场上分析，公司的主要竞争对于或者公司的标杆企业都是这么做的；或者，告诉董事长，前期调研时与许多高管沟通过，这个方案其实就是他们的声音；可不管怎么说，最后总结时一定要强调，“董事长的支持最最重要！”
第七步：如果你成功打消了董事长在上面的顾虑，恭喜你，可以走到这一步了，预算、总计划时间表。
条条道路通罗马，但核心点在于，你沟通的对象是最最重要的，你的PPT、语言都是为对方服务的，因为，你今天的沟通目的不是把PPT讲完 ，而是让他同意。

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