织却没有相应的人力资本收益(这个时候,企业只会单方面沦为"福利式的员工培训学校")。
更严重的,缺乏敬业度,说明雇主品牌的定位有问题——因为很可能意味着"你吸引了错误的人才",或者你的EVP在"人才全生命周期"中的贯彻不实,更加不具备经济性。
在雇主品牌的情境里,如果一名员工不是高敬业度员工,他不仅不会做好本职工作,不会推荐你的雇主品牌给其他人才(即介绍人才到组织),并且扩散其负面体验到团队之中。
而在商业层面,低敬业度员工也将"拒绝"推荐,或者尽可能的”避免推荐“公司的服务和产品给其可能接触到的顾客;长此以往,积少成多,组织前景可想而知。
高敬业度员工显然以"认同EVP"为前提,提供高质量的工作,如果并愿意推荐雇主品牌,则称之为"雇主品牌大使"。幸运的是,高敬业度员工通常愿意推荐雇主品牌。
此外,社交媒体和移动互联网大行其道之后,处于非销售和客户服务岗位的"雇主品牌大使"将能够在其社交网络中发挥"特殊渠道力量"。
需要提醒的是,雇主品牌大使的来源不限于普通员工,更包含高层管理团队。
尤其是新创企业,更要"自上而下"发展"雇主品牌大使",创始人通常就是"首席雇主品牌大使",把EVP从自身传递到创始团队成员当中。
要注意把雇主品牌大使的发展同组织领导力继承完美结合,持续传导进或者固化到高层团队成员的”遴选标准“之中,形成鲜明的Signature Leadership(雇主品牌专属的领导力特质和风格)。
7,雇主品牌驱动企业品牌
很多人觉得雇主品牌只是人力资源部门的事情,顶多牵扯到企业文化部门,又或者只是企业社会责任的(“不得不”的)体现。
很多老板也不过是把"雇主品牌"当做装点门面的鲜花,殊不知,雇主品牌更是组织级的商业战略,而且可能是最高明的那种。
你或者就问了:雇主品牌战略落实之后,我们似乎对人才和员工过于重视了;可是,组织作为企业可以继续存在的理由是"服务顾客",我们的重点是"顾客"。
问题是"怎样赢得顾客呢?"
我们说"品牌的存在是为了交付品牌化的顾客价值",因此,一个品牌面向顾客,也必有相应的顾客价值主张(CVP, “Customer Value Proposition”的简称),就像雇员价值主张相对于雇主品牌一样。
那么,品牌所主张的这部分顾客价值从何而来呢?必定是来源于雇主品牌所属组织的人才(人力资源)的创造和产出的。
如果该组织的人才(人力资源)的价值主张,即EVP,和该组织所声称的顾客价值主张,即CVP,不相适应的话,请问,该品牌的顾客体验是否可以保障呢?
我觉得不能,比方前面我提到的新加坡DBS银行的员工的表现让我充满了对这个(商业)品牌的不信任感。
所以,我主张EVP驱动CVP,雇主品牌"由内而外"驱动商业品牌,不仅保障雇主品牌体验的"真实交付",更保障企业整体品牌体验的"真实交付"。
不然,岂非”皮之不存,毛将焉附“?