OK, 你的"雇主品牌定位(差异化)"完成了，因为你"亮出"了你的"与众不同"的雇员价值主张EVP。

这却只是开始，万里长城第一步。为什么这么说？

举 例说，一个品牌在门店或者客户接待区的墙上贴满了"顾客第一"、"以客为尊"的标语，但是顾客去到了之后却发现"闲谈无聊"的前台和在吧台洗手池边"边刷 牙边侃大山"的员工，你会大吃一惊——别以为这是假的，这是某周四下午三点，我在跨国银行品牌星展银行DBS的真实见闻——显然，我们关掉在那里的账户是 梳理成章的。

这种情形就好比：手捧鲜花，向你呈上镶嵌着珠玉的黄金盒子中的"雇主价值主张EVP"圣条，但是这个员工却"吐着舌头"作着鬼脸，结果可想而知。

那么，雇主品牌战略真正踏实的一步是什么呢？是EVP雇员价值主张得到落实。怎么落实？

人才(人力资源)与特定组织，即雇主品牌发生关系的整个时间周期里，EVP雇员价值主张都要起作用，包括:职前、招聘、入职、岗位设计、薪酬、福利、培训、考核、晋升、轮转、离职、职后等环节，乃至组织架构和流程设计及相关政策。

从组织的角度，这些叫做人力资源开发和运营的所有环节，从人才的角度，这些叫做"人才在组织的生命周期“。

换 句话说，在整个的"人才生命周期"里，组织作为雇主，整个的人力资源开发和运营（这里特别指”广义上“的开发运营，并非狭义上的）的哲学思考、原则、政策 和流程，都要体现和贯彻雇主品牌的定位，即雇员价值主张EVP，绝不仅仅是招聘环节，不然就是"耍流氓"，就是雇主品牌的Authenticity(真实 性)"有问题，不仅是诚信问题，更将带来潜在损失，比如高离职率和低客户满意度等。

而真正将EVP贯彻于人力资源开发和运营体系之中，你才能真正体现"你的雇主品牌的差异性"，而非止于”纸上谈兵“。

结合目前火热的”互联网思维“和“产品经理”概念来说；“管理和设计雇主品牌体验”，即“雇员价值主张EVP在人才全生命周期的体现”，正是贵组织赖以作为一个品牌雇主存在的实实在在的“一款产品”，而且是贵组织中最头等重要的那款产品。

 当然，这是一款系列产品，包含职业生涯服务、领导力发展、薪酬服务等多项子产品。而这个产品系列的设计和开发和交付才是雇主品牌战略的难点所在。

4，雇主品牌的文化契约——雇员价值主张EVP驱动企业文化

很多人问"雇主品牌和企业文化什么关系"？

 我倾向于这样定义——

 “雇主品牌”是人才对特定组织作为雇主，提供雇佣和人才发展服务活动时，所形成的总体认知和印象；

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