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由“新”柯氏模型想到的
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Date：2010-08-21Author：黄刚华 (Frank Huang)Category：Learning DevelopmentSource：HASA |
Keyword：learning training evaluate |
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dquo;让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配”，这是价值观的问题，这一部分也可通过培训来实现，但要从L3、L4，更难。
最后是员工治理方式，这是制度问题，基本与培训无关。就不考虑如何评估了。
杨教授曾提出：成功=战略×组织能力。且慢，上面提到的关于员工能力的培训评估问题还没搞清楚，这里又有个战略问题要搞清：问题是多少企业的培训工作者搞清了企业战略了？搞清战略很难吗？提升能力很难吗？学院派往往觉得这是理所当然的，搞一堆胜任力模型或素质模型，再通过培训课程（一般针对某项能力进行2-3天的培训），再加导师制、网络学习等方法，应该都可搞定，但现实并非如此，人与人是不同的，每个人的“才干”不同，决定了有的人一点就透，有的人百点不通。要说战略，也许老板还没搞清呢，更不要说我们的培训工作者了。那么员工能力当中又有哪些是培训可以解决的？（当然，就一般操作技能来说，通过培训，往往能立竿见影，这里探讨的，是除此之外的部分。） 战略与组织能力是相乘的关系，（当然，也许是相交的，组织能力也是战略的一部分），那么如果战略是零（战略错误）如何？如果我们发展的组织能力是与战略背道而驰的又如何（战略是负值）？如此说来，有些情况下，不训还好，越训越糟了。
那么培训一定要搞清战略吗？不一定，杨教授指出：员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：1、平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；2、匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致，基础是“能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为”，就是说搞清企业在某阶段需要的“组织能力”是非常重要的。这比搞清战略要容易些了，但好象还是在给企业HR压担子，还是没解决企业培训工作者“上交结果—L4”的问题。从这个角度讲，杨教授好象是在给HR VP们提要求，而JIM所提出的预期回报 (ROE)则对广大培训工作者的现实收益更多了。
搞培训的都清楚，培训的计划、培训后的跟踪比实施培训（实施课程）重要的多，而那些最重要的部分，往往又是（企业）培训工作者鞭长莫及的，这鞭长莫及的原因，一部分是企业的组织体系造成的，还有一部分是自己造成的。
开车时，需要看清道路再选择合适的驾驶方式。在盘山公路上行驶，如速度太快，就会加大事故的概率。而企业往往要求培训人员，既搞清路况，又加速前进，这实则是为难他们了。所以，我一直认为：培训工作者的水准往往体现于培训之外。由此看来，搞清企业对培训的预期回报（ROE）实则比搞清战略要现实的多，也有意义的多。
回到JIM的演讲，在演讲的一开始，JIM展示了一张图，有两个小岛，假设企业是其中一岛，培训是其中另一小岛，我们要做的是把两个岛屿连接在一起。说明培训中的连接工作很重要。而我认为，培训本就不应是另一岛屿，为什么要另立个小岛呢？HR人员总是希望成为公司的战略伙伴，但没听说过销售、研发、财务声称要成为公司战略伙伴的，我们一称伙伴，到把自己割裂与战略之外了。我们自己搞了一个小岛，再希望通过实现预期回报（ROE）的桥梁把她与战略连接在一起，这似乎多余。我们何不就更多基于企业的（本土）战略小岛（组织能力），或更多植树造林、或围海造填、或多种经营，围绕ROE进行提高呢。
由此看来，JIM提出的R
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